Yahoo! , à la recherche d'une vision

Pionnier du Web et symbole des années « start-up », le groupe Yahoo!, qui rassemble des sites Web et des services fréquentés chaque mois par plus de 500 millions d’internautes dans plus de

20 pays, essaye aujourd’hui de se repositionner. Erwan Le Gal Publié le 02 janvier 2012 Pionnier du Web et symbole des années « start-up », le groupe Yahoo ! rassemble une collection de

sites Web et de services fréquentés chaque mois par plus de 500 millions d’internautes, dans plus de 20 pays. Après avoir survécu à l’éclatement de la bulle Internet et à une tentative de

rachat hostile de Microsoft en 2008 (avant de s'allier finalement avec l’entreprise de Redmond), la compagnie californienne essaye aujourd’hui de se repositionner, face à des

concurrents dans la recherche (Google) ou le Web social (Facebook) de plus en plus puissants. DE LA START-UP AU PORTAIL Fondée en 1995 en Californie par deux étudiants, Yahoo! est une

entreprise dont l’histoire s’inscrit parfaitement dans « l’imaginaire Internet » des années 2000 : celui des pionniers et des entrepreneurs, des start-ups et de la nouvelle économie. Ses

deux fondateurs, Jerry Yang et David Filo, sont encore étudiants à l’université de Stanford quand ils créent en 1994 le « Jerry and David's Guide to the World Wide Web », un annuaire («

 directory ») de sites Web organisés en catégories. À la différence des moteurs de recherche, dont les algorithmes indexent le Web de façon automatique (comme le Google PageRank), les liens

sont sélectionnés puis ajoutés manuellement. L’idée de Yahoo! est née : un site qui éditorialise les contenus et guide les internautes dans leur navigation sur le Web. En 1995, le guide

personnel est rebaptisé et l’entreprise Yahoo! naît officiellement (le nom serait l’acronyme de « Yet Another Hierarchical Officious Oracle »). L’annuaire évolue alors vers le modèle du « 

portail », comme la plupart de ses concurrents de l’époque (MSN, Go.com, Lycos, etc.). Le « portail » (dont la forme hérite des logiciels propriétaires et des réseaux fermés que proposaient

les premiers fournisseurs d’accès à Internet) est à la fois la porte d’entrée des internautes sur le Web et un moyen de les rendre captifs, en leur proposant en un seul endroit tout ce dont

ils ont besoin sur le Web, des contenus aux services. Ainsi Yahoo! offre-t-il rapidement à ses utilisateurs un service de webmail et de messagerie instantanée. En mars 1995, la réputation de

Yahoo! a largement dépassé l’université de Harvard. Jerry Yang et David Filo réussissent à convaincre les investisseurs du fonds Sequoia Capital, qui investit 2 millions de dollars dans la

start-up. Yahoo!, qui emploie 49 personnes, est introduit en bourse en avril 1996. La compagnie se lance alors dans une frénésie d’acquisitions et rachète par exemple Geocities (un hébergeur

de pages personnelles, fermé depuis) pour 3,6 milliards de dollars et Broadcast.com (une webradio, désormais intégrée au portail) pour 5,7 millions. Le chiffre correspond à… 100 fois le

revenu annuel de la compagnie. Nous sommes en 1999 et, comme d’autres start-ups, Yahoo! participe au gonflement d’une bulle spéculative autour de la nouvelle économie, jusqu’à son éclatement

en 2000. L’action de la start-up dégringole (de $475.00 à moins de $16). De nombreux employés, dont le CEO Tim Koogle, sont licenciés. Yahoo! est l’un des seuls survivants de la nouvelle

économie et en profite pour consolider sa position. Celle d’un site portail, un carrefour d’audience qui doit retenir et fidéliser les internautes. La compagnie reprend alors les

acquisitions, comme celles du comparateur de prix Kelkoo en 2004, du service de « social bookmarking » delicious ou du site de partage de photos Flickr en 2005. En quelques années,

l'annuaire des débuts est devenu un groupe de médias sur Internet (« an online media company »), un géant mondial du Web, des contenus et des services de communication en ligne. L’enjeu

 ? Attirer l’audience la plus vaste possible et la rentabiliser par de la publicité. Ainsi Yahoo! tire principalement ses revenus de la publicité en ligne, notamment du modèle « display »,

c’est-à-dire l’affichage de bannières. La rémunération, à l’époque, est plus souvent calculée au CPM, au coût pour mille affichages, qu’au CPC, coût par clic. Le « display » est au cœur du

modèle économique des portails et représente généralement leur première source de revenus publicitaires. En 2010, Yahoo! occupait toujours la première place sur le marché du display, avec

16,2% de parts d’un marché qui atteignait plus de 9 milliards de dollars. Mais si ce modèle publicitaire, qui privilégie la puissance à l’affinité, avait un sens au début des années 2000, il

est vite dépassé par Google d’abord, avec sa technologie Adwords de mots-clés contextualisés et de liens sponsorisés inclus dans les résultats du moteur de recherche, puis par la publicité

sociale et comportementale expérimentée par exemple sur Facebook. Afin de concurrencer Google, Yahoo! rachète en 2002 Inktomi (un moteur de recherche) et l’année suivante Overture (un

service de liens sponsorisés). Cependant, même en proposant à côté de son offre « display » une offre de « search marketing » et de liens sponsorisés, Yahoo! ne rattrapera jamais Google (qui

domine aujourd’hui, en France par exemple, plus de 90 % du marché de la recherche et de la publicité en ligne…). En février 2008, Microsoft annonce son intention de racheter Yahoo! pour 44

milliards de dollars. La proposition est refusée par le conseil d’administration du groupe californien qui la juge « sous-évaluée ». Malgré tout, après des mois de tractations, Microsoft et

Yahoo! arrivent à un accord et nouent un partenariat technologico-publicitaire en juillet 2009. Désormais, l’activité de « search » et de liens sponsorisés est confiée à Microsoft, qui gère

la base technologique via son moteur de recherche Bing. Le 3 août 2011, Yahoo! a commencé la translation de ses résultats de recherche vers Bing en Europe

(http://www.presse-citron.net/yahoo-debute-la-transition-de-ses-resultat…). Yahoo! se concentre uniquement sur la publicité « display ». L’accord prévoit qu’au cours des 5 premières années

de l’accord (conclu sur dix ans), Yahoo! touchera 88% des revenus générés par la publicité dans les résultats de recherche sur son site. Traduit en chiffres, il s’avère que malgré la

croissance exceptionnelle de Facebook et la concurrence de Google, Yahoo! a plutôt bien résisté. Le groupe a publié pour l’année 2010 un bénéfice net doublé (à la fois pour l'année et

pour le quatrième trimestre), assorti d'un chiffre d'affaires en baisse de 2%. Le bénéfice net annuel s'affiche à 1,231 milliards de dollars, tandis que le bénéfice

trimestriel s'établit à 312 millions de dollars. Dans le même temps, le groupe a licencié plus de 600 personnes (soit 4% des 13 000 salariés qu’il emploie). Yahoo! reste profitable, et

conserve une vaste audience. Mais s’il reste numéro deux ou numéro trois de la recherche en ligne aux États-Unis derrière Google, il ne progresse plus de façon significative et la

concurrence est de plus en plus forte. En août 2010, l'institut Nielsen affirmait ainsi que pour la première fois le moteur de recherche MSN/Windows Live/Bing dépassait Yahoo! en

prenant la deuxième place des moteurs de recherche. Au mois de novembre 2010, le nombre de visiteurs uniques sur Facebook a dépassé celui de Yahoo! : 648 millions contre 630 millions

(derrière Microsoft et Google). En termes de temps passé, en un an, selon comScore, Yahoo! est tombé de la première à la troisième place. De façon générale, tous les grands portails du Web

sont touchés, AOL suivant la même tendance. Depuis le début, la stratégie de Yahoo! consiste à étendre l’audience du portail, en particulier dans les marchés émergents où Internet connaît

une croissance rapide comme l’Asie ou l’Amérique du Sud. Le portail a notamment développé son audience hispanique à travers un partenariat avec Univision. A Taïwan, Yahoo! s’est imposé grâce

à l'acquisition du portail local Kimo. Cette expansion s’est poursuivie dans le monde arabe, avec l’acquisition de Maktoob.com, un portail Internet leader auprès des internautes des

Émirats, de Jordanie, du Koweit, d’Égypte, d’Arabie Saoudite et de Dubaï puis en Indonésie, où Yahoo! a racheté Koprol, un réseau social indonésien basé sur la géolocalisation sur mobile.

Néanmoins, Yahoo! serait en discussions pour se retirer d'Asie et céder les 35% qu'il détient dans Yahoo! Japan. Une opération qui lui permettrait de lever 8 milliards de dollars

pour lutter contre Google et Facebook. DO YOU YAHOO!? Au-delà de l’audience, massive, et de ses résultats financiers, qui déçoivent les investisseurs mais se maintiennent à un niveau

acceptable, Yahoo! apparaît, face à Google ou Facebook, comme un « empire sur le déclin ». Une entreprise sans vision, mal pilotée, et qui n’a pas de véritable stratégie. Michael Arrington,

bloggeur star de la Silicon Valley, écrivait en décembre dernier sur le blog TechCrunch que Yahoo! se trouvait « en plein désarroi ». Se demandant si l'entreprise était encore une

entreprise de nouvelle technologie, il ironisait : « je pense qu'il est désormais clair que non. Elle n’est plus que la version cauchemardesque d'un cartoon de Dilbert, une

entreprise où les employés craignent de perdre leur job et s'agrippent à leurs bureaux, sans rien construire de nouveau ni d'ambitieux ». Il est vrai que si le groupe est devenu un

 « géant » dans le secteur des contenus (information, sport…), l’innovation technique y est particulièrement rare et lente. Pourtant, à la fin des années 90, Yahoo! était - comme Google

aujourd’hui - à la pointe de l’innovation. Des services comme Yahoo! Maps ou Yahoo! Mail (un des premiers webmails pour le grand public permettant d’envoyer et de recevoir gratuitement des

e-mails depuis n’importe quel ordinateur) révolutionnaient la communication et étaient plébiscités par les internautes. La principale erreur de Yahoo! est probablement de ne pas avoir

suffisamment pris conscience de l’évolution du Web et du modèle du portail. D’avoir abandonné le « search », en laissant émerger le concurrent Google, mais surtout d’avoir complètement raté

le virage du Web social. Les acquisitions dans le domaine, comme Flickr ou delicious (que Yahoo! penserait même à fermer) donnent le sentiment d’avoir été abandonnées. Insuffisamment

développées, elles n’ont jamais vraiment été intégrées au portail. En fait, comme le résume Paul Graham, un ancien employé de Yahoo!, dans une tribune amère postée sur son blog, « Yahoo! a

traité la programmation comme une simple marchandise » (« Yahoo treated programming as a commodity. ») alors qu’elle aurait du être au cœur de sa stratégie, comme dans toutes les compagnies

Web. Il raconte cette anecdote : en 1998, il suggère à David Filo de racheter Google. Lui-même, et tous les programmeurs de l’entreprise, utilisent Google pour chercher sur le Web. Mais le

co-fondateur de Yahoo! ne voit pas l’intérêt de cette acquisition. Il faut préciser qu’à ce moment-là, le « search » ne représente alors que 6% du trafic de Yahoo!, quand la croissance de

l’entreprise dépasse les 10% par mois… De fait, Yahoo! s’est tranquillement installé dans un positionnement mou d’« online media company » focalisée sur les contenus. À l’inverse, ses

concurrents comme Google ou Facebook ont mis l’innovation au cœur de leur stratégie et ont développé une culture d’entreprise différente. Une culture de « hackers », d’ingénieurs, prônant

l’interactivité et l’utilisation de l’intelligence collective du Web et des internautes. En janvier 2009, Carol Bartz, ancienne dirigeante d’Autodesk, une entreprise de logiciels de design

et de contenu numérique, succède au co-fondateur Jerry Yang. Elle prend la tête du groupe au moment où tous les grands portails sont confrontés à la même crise d’identité. AOL, comme l’a

montré le rachat du Huffington Post ou celui du blog TechCrunch, a une stratégie plus claire qui consiste à repositionner l'entreprise sur les contenus et les revenus publicitaires.

Yahoo! tente encore de se définir, entre le portail, l’édition de contenus, le moteur de recherche… Interrogée au cours d’une conférence sur la manière dont elle définissait Yahoo!, Carol

Bartz s’était contentée de quatre mots : « contenu, communications, média et innovation ». Dans le domaine du Web social, après avoir tenté pendant des mois, sans succès, de développer des

services sociaux pour rivaliser avec Facebook (échec de Yahoo! Buzz par exemple), la compagnie, sous l’égide de Carol Bartz, change de cap. La stratégie du portail ne consiste plus à

procéder à de nouvelles acquisitions ni à créer son propre réseau social, mais à intégrer les outils et services existants les plus populaires en nouant des partenariats. Ainsi, Yahoo! a

récemment implémenté sur ses pages de contenus des outils de partage et de « Like » afin de permettre à ses utilisateurs de partager avec leurs amis les contenus du portail. Comme d’autres

éditeurs de contenu, Yahoo! espère ainsi tirer parti de l’immense base d’internautes inscrits sur Facebook (plus de 600 millions) pour générer du trafic sur son site et consolider sa

stratégie de portail Web à l’heure des réseaux sociaux. En faire le seul endroit en ligne où s’informer, où chercher des informations et envoyer des mails mais aussi où l'on peut

partager avec ses amis des informations sur Facebook et Twitter. Après deux ans à la tête de l'entreprise, et malgré ses efforts pour tenter de redresser les comptes du portail, nouer

des partenariats stratégiques et rassurer les investisseurs, Carol Bartz a annoncé son licenciement aux employés de Yahoo! le 6 septembre 2011. Les actionnaires ont sanctionné les mauvais

résultats en bourse de la compagnie et certaines discussions discutables prises par la PDG, comme la vente de Delicious, le célèbre site de "bookmarks" (favoris) communautaires,

vendu en avril 2011 aux fondateurs de YouTube. RETOUR AUX SOURCES ? Yahoo! reste un portail. Mais à l’heure où le Web est dominé par les réseaux sociaux d’une part, la recherche d’autre

part, et au moment où l’accès à partir des tablettes et des mobiles explose, Yahoo! doit afficher clairement son positionnement et sa stratégie. Plus largement, comme MSN ou AOL, qui sont

confrontés aux mêmes enjeux, l’entreprise doit revoir la définition et le rôle du portail Web en 2011. La place donnée à l’annuaire au sein du portail est aujourd’hui réduite à peau de

chagrin. Pourtant, c’est ce qui constituait la force de Yahoo! à ses débuts : être un éditeur, un guide éditorial parmi l’abondance de contenus, bref un « curator » (alors qu’ironiquement,

on n’a aujourd’hui jamais autant parlé de « curation »). À l’heure du règne de l’information en temps réel et de l’instantanéité, au moment où l'on parle de plus en plus de curation et

de recommandation, et étant donné l’immense somme d’informations disponible sur le Web, Yahoo! a une vraie opportunité de « redevenir utile ». Carol Bartz elle-même, dans une de ses

interventions, avait mis le doigt sur ce que Yahoo! pourrait devenir demain : « Yahoo! délivre du contenu de qualité… l’agrégation, la création et la curation de contenu. C’est ce que nous

faisons, et là où nous sommes les meilleurs. »