Dreamworks animation skg ou le triomphe mondial de la posture anti-disney

INTRODUCTION Basé à Glendale, DreamWorks Animation SKG est devenu en moins de deux décennies un studio d’animation à la reconnaissance mondiale. Il s’est présenté dès le départ comme

l’antithèse de Disney à travers des narrations prenant le contrepied des dessins animés traditionnels. À la faveur d’une stratégie fondée sur un renouvellement créatif, des technologies

innovantes et des créations audacieuses, il s’est imposé dans le champ de l’animation et dans les sphères de la culture commerciale, qui étaient longtemps restés dominés par la _major

_Disney. D’après l’École de Francfort, les industries culturelles tiennent leur prospérité plus de leurs capacités productives et de leurs réseaux que de leurs contenus décrits comme normés

et standardisés 1. Or, nous observerons que la rentabilité et la croissance des entités créatives résultent, au contraire, autant de leurs structures de production et de diffusion que de

leur capacité à créer et renouveler des narrations attractives. Aussi s’agira-t-il d’observer à travers le succès de cette compagnie la structuration économico-culturelle de la filière

hollywoodienne. DREAMWORKS STUDIOS : L’ÉCHEC D’UNE MINI-MAJOR DreamWorks Animation ne forme à l’origine qu’un département de DreamWorks Studios SKG. Cette dernière société est créée le 12

octobre 1993 à l’initiative du producteur-réalisateur de renommée internationale, Steven Spielberg, du personnage emblématique de la _pop music_, David Geffen, et de l’ancien directeur des

studios Disney, Jeffrey Katzenberg 2. Elle affiche d’emblée l’ambition de constituer une mini-_major_ avec ses propres réseaux de production et de distribution dans les domaines

cinématographiques, télévisuels et musicaux avec le concours financier d’investisseurs tels que le milliardaire Paul Allen. Après des déboires et malgré une production cinématographique

reconnue, elle a été rachetée le 1er février 2006 par la Paramount. Depuis septembre 2008, grâce aux financements du conglomérat indien, Reliance Anil Dhirubhai Ambani Group, elle s’est

reconstituée en société de production indépendante. En février 2009, elle a conclu un _deal_ de distribution avec le Groupe Disney qui porte sur 30 films. Si l’entreprise mère a échoué dans

son vaste projet de s’ériger en une nouvelle _major_, son studio d’animation s’est, quant à lui, clairement imposé. ( LE DÉVELOPPEMENT FULGURANT DE DREAMWORKS ANIMATION À la suite de son

départ de Disney, Jeffrey Katzenberg prend la tête d’une équipe d’animateurs au sein de DreamWorks Studios. En 2000, DreamWorks Animation SKG se forme en entité autonome tandis qu’elle

devient en 2004 une compagnie cotée en bourse. Bien que maintenant au départ une production de dessins animés diverse, elle se spécialise rapidement dans la technologie numérique. Sortant le

2 octobre 1998 le film _Fourmiz_, le groupe connaît d’emblée le succès. Comme ce long métrage sort juste avant le lancement d’une production Disney/Pixar à l’histoire similaire, _1001

Pattes_ (1998), il prend de court la grande _major_ et réussit à lui rogner une partie de son succès. Au total, ce film d’un budget estimé à 60 millions de dollars enregistre des rentrées

mondiales en salles de 152 millions de dollars auxquels s’ajoutent les revenus provenant de la diffusion multi-support et du _merchandising_, qui augmentent d’autant plus les sommes perçues

3. Après le succès d’estime de _Le Prince d’Egypte_ (1998) et la réussite de _Chicken Run _(2000), le studio produit en 2001 un film d’animation qui tient davantage du phénomène que d’une

simple réussite : _Shrek_. L’ogre gentil ainsi que son univers créent l’événement et font l’unanimité. Le style grotesque et décalé propre à DreamWorks, les références multiples aux contes

traditionnels en même temps que la technologie 3-D assurent à ce film un triomphe planétaire avec 484 millions de dollars de recettes et 47 millions de supports _home video_ vendus dans le

monde. Profitant de cette notoriété, la suite _Shrek 2_ (2004) rapporte 919 millions de dollars rien qu’en salles surpassant _Le Monde de Nemo_ (865 millions, 2003). Il devient ainsi pour un

temps le plus grand succès cinématographique en matière d’animation. Au total, la franchise _Shrek _aurait rapporté, selon certaines estimations, 2,9 milliards de dollars provenant

seulement de l’exploitation en salles. DreamWorks Animation est particulièrement tournée vers l’international avec des recettes étrangères qui dépassent largement le box-office national. À

titre d’illustration, l’année 2008 a vu le succès de deux productions : _Kung Fu Panda_ (2008) dont les rentrées américaines et étrangères s’élèvent respectivement à 215 et 415 millions de

dollars, et de _Madagascar 2 (_2008) qui a enregistré 405 millions de dollars de recettes à l’international pour seulement 180 en Amérique du Nord 4. Cet engouement mondial pour les

productions de la DreamWorks Animation vient du renouvellement qu’elles ont constitué dans le secteur des dessins animés. LE RENOUVEAU NARRATIF DE L’ANIMATION HOLLYWOODIENNE DreamWorks a

bouleversé le champ de l’animation hollywoodienne. À la fin des années 1990, ce dernier reste encore le pré carré de la firme Disney qui connaît alors un nouvel âge d’or avec des succès

considérables comme _La Petite Sirène_ (1989), _La Belle et la Bête_ (1991) et _Le Roi Lion_ (1994). Or, la société de Glendale s’impose dans la filière par des histoires, des personnages,

un style et une technologie spécifiques. En quelques années, à l’instar de Pixar et Blue Sky 5, elle bat en brèche le quasi-monopole de Disney sur les films d’animation. Elle a rendu ce

marché contestable – l’ouvrant à des challengers potentiels – si bien que Disney a été acculée au rachat de l’une de ces entités, Pixar. DreamWorks se présente comme l’anti-Disney et ses

films ont fait considérablement vieillir les créations de la célèbre _major_, en particulier avec des superproductions comme _Shrek_ où les contes de fées utilisés par Disney sont parodiés

et tournés en ridicule. En effet, les rôles y sont inversés : les ogres sont gentils et plaisants, « _ugly-cute _(_affreux mais mignons_) » selon le mot de Jeffrey Katzenberg 6, alors que

les princes sont méchants et lâches. Ce détournement des légendes représente la réelle innovation narrative et le tour de force du studio. Ce dernier a également renouvelé le genre du film

d’animation en adoptant un style loufoque. Créant une intrigue conforme aux dessins animés traditionnels, ses animateurs donnent à leur personnage des réflexions et des comportements tout à

fait décalés comme le lion Alex de _Madagascar_ (2005) qui, sur les conseils de ses amis Pingouin, devient végétarien, ou de la fourmi Z de _Fourmiz_ (1998), dépressive et individualiste,

qui cherche à exprimer son moi dans une communauté de fourmis conformistes. Ce style grotesque s’appelle le « _wacky factor_ » 7. Pour toutes ces raisons, la société de Jeffrey Katzenberg

s’oppose frontalement à Disney, son PDG de l’époque, Michael Eisner, ainsi qu’à ses imaginaires. Aussi la rivalité entre les deux dirigeants de ces entreprises s’est-elle muée en une

concurrence économique et une opposition culturelle dans les dessins animés. On peut illustrer cette compétition avec des films aux intrigues similaires et aux sorties quasi-simultanées. À

titre d’exemple, outre le cas précédemment cité de _Fourmiz_ et _1001 Pattes_, DreamWorks et Disney/Pixar ont respectivement sorti _Madagascar_ (2005) et _The Wild _(2006), deux longs

métrages sur des animaux sortis d’un zoo américain se retrouvant sur l’île de Madagascar. DES FILMS D’ANIMATION AUX AUDIENCES RENOUVELÉES La firme DreamWorks s’est illustrée comme

particulièrement novatrice dans les contenus avec des films destinés non seulement aux enfants mais aussi aux parents. Tandis que ce faisant elle multiplie les audiences potentielles, elle

réalise ainsi pleinement le vœu du fondateur du genre, Walt Disney, de produire des dessins animés pour tous les publics. Sa volonté se traduit par des niveaux de narration différents qui

plaisent aux enfants comme aux adolescents et adultes. En outre, l’irrévérence de ses productions se trouve appréciée tant par ces derniers que par les générations montantes, ce qui explique

le succès de ses animations, impossible il y a quelques décennies. Jeffrey Katzenberg, directeur général de DreamWorks Animation, résume cette visée stratégique en ces termes : « Nos films

d’animation s’adressent à plusieurs générations et veulent saisir l’imagination des populations peu importe leur âge. Lorsque nous disons des divertissements familiaux, nous entendons

l’ensemble de la famille : enfants, parents et jeunes adultes » 8. UNE AVANCE TECHNOLOGIQUE DANS L’ANIMATION NUMÉRIQUE Le studio identifié par un enfant pêcheur assis sur une lune s’est

également montré particulièrement innovant sur le plan de la création assistée par ordinateur. À l’image de Pixar, il s’est très vite spécialisé dans l’animation numérique, délaissant les

techniques traditionnelles 9. Grâce au développement d’une technologie propre, il a créé un univers onirique dense et nouveau dans lequel ses intrigues peuvent se dérouler et l’art de ses

animateurs s’accomplir. En fait, il s’est rapidement allié à une entreprise de logiciel informatique d’animation, Pacific Data Images (PDI). Leur collaboration étroite a fait le succès de

leurs films, ce qui a conduit l’entreprise hollywoodienne à acquérir des parts dans PDI jusqu’à l’absorber complètement. De plus, ses équipes d’animateurs ont été mondialement reconnues pour

leurs recherches créatives. À cet égard, ils ont développé le système EMOtion qui permet d’améliorer les expressions du visage et les mouvements des personnages animés, ce qui, en retour,

augmente la flexibilité et le contrôle de leurs créations. Ils ont reçu une récompense spéciale de l’Académie des Arts et des Sciences du Cinéma pour cette prouesse technique. Par ailleurs,

le programme Light and R_Render leur fournit une interface qui leur permet de complexifier les imageries visuelles de leurs œuvres 10. À présent, souhaitant bénéficier de l’engouement des

films en 3D, le studio sort systématiquement ses productions dans cette version 11. Observons que cette symbiose technologie/animation demeure commune à tous les studios populaires comme

Pixar et Blue Sky alors qu’au début des années 2000, le déclin de Disney provenait surtout de son retard dans ces domaines. En fait, la technologie s’avère clé car elle permet d’accroître

les capacités d’expression narrative et cinématographique des artistes-animateurs. À l’image du son, de la couleur, et aujourd’hui des films en 3D, les innovations technologiques

bouleversent les secteurs de l’image et les expériences sensorielles des téléspectateurs, ce qui contribue à la restructuration des filières autour des firmes les plus réactives. Aussi

pouvons-nous constater l’importance de la culture et de la technologie pour la réussite économique des entreprises créatives. Il s’agit pour ces dernières d’assurer leur prospérité par le

renouvellement de leur art et de maintenir leurs créations attractives grâce à leur avance technologique. Si leur rentabilité ne se réduit pas à une simple déclinaison de leurs imaginaires

sur de multiples supports et produits dérivés, celle-ci constitue une source de revenus considérables. LA MARCHANDISATION INTERNATIONALE D’UN ENTERTAINMENT DÉCALÉ Cette posture anti-Disney

s’est imposée dans la sphère des loisirs avec la diversification large et réussie des imaginaires de DreamWorks. À l’image des autres _majors_ américaines, ses activités ne se réduisent pas

au septième art. Au contraire, elle a investi l’« _économie-monde_ » de l’_entertainment_ hollywoodien 12 Tout d’abord, la diffusion de cette culture hollywoodienne prend la forme de

nombreux _versionings_, c’est-à-dire de la déclinaison du même contenu sur de nombreux supports avec les activités _home video_, _video on demand_, _pay tv_. Pour ce faire, DreamWorks

Animation a entretenu des liens étroits avec DreamWorks studios. Cette dernière a développé des réseaux nationaux de distribution en salles et _home video_, et conclu des contrats

internationaux de distribution (_output deals_) avec de nombreuses chaînes de télévision tandis qu’elle a contracté successivement des accords de diffusion mondiale avec les grandes _majors_

- Universal puis Paramount à la suite de son rachat. Toutefois, après le rapprochement entre DreamWorks Studios et Disney, DreamWorks Animation a pris ses distances et demeure de nos jours

liés à Paramount13. Toutefois, l’exploitation de ces imaginaires dépasse largement la sphère audiovisuelle puisqu’ils sont commercialisés dans toutes les industries culturelles, à savoir la

littérature enfantine, les comédies musicales et la musique populaire. Par exemple, la maison d’édition Scholastic développe des publications enfantines en anglais et en espagnol qui

reprennent les univers du studio 14. Outre ce partenariat international, DreamWorks accorde aussi des licences nationales comme par exemple avec Hachette : l’ouvrage _Shrek 4 – Monde

enchanté piqué métal : la malédiction_, l’album du film et le livre de coloriage sont publiés en français chez Hachette Jeunesse Image. En matière de spectacles, _Shrek the musical_ est

lancé depuis peu en collaboration avec les troupes Broadway Across America aux États-Unis et Neal Street Productions en Grande Bretagne. Par ailleurs, ces narrations d’Hollywood sont

reprises dans les secteurs des loisirs tels que les parcs à thèmes et les croisières touristiques. À cet égard, Shrek fait l’objet d’une attraction dans le parc Universal Studios à Orlando

tandis que le consortium Dubaï Tatweer a entrepris la construction d’un parc à thème inspiré des univers cinématographiques du studio 15. Quant aux croisières, Royal Caribbean propose à

partir de décembre 2010 des voyages en mer durant lesquels seront organisés les spectacles, les films 3D ainsi que des parades développés par la compagnie. Toutes ces activités

s’accompagnent d’un _merchandising_ intense sous forme de jouets, de bibelots, de vêtements griffés et d’articles en tout genre. À titre d’exemple, l’équipe de Jeffrey Katzenberg s’est

alliée avec Activision pour les jeux vidéo, Hasbro pour les jouets et Hallmark pour les cartes d’anniversaire. D’après une stratégie de promotion croisée, les sorties de film donnent lieu à

des partenariats divers avec des opérateurs économiques variés qui contribuent à attirer l’attention des consommateurs sur le film tout en bénéficiant de l’association commerciale de leurs

productions avec des univers cinématographiques. Pour _Shrek 2 _(2004), la société a conclu pas moins de 9 accords avec Burger King, Baskin Robbins, General Mills, Mars Incorporated, Pepsi,

Frito Lay, Hewlett-Packard, the United States Post Officeet Dial. Au plan mondial, des liens économico-culturels sont instaurés avec des leaders comme Procter & Gamble, Nestlé, Kellogg

et Ferrero, et des champions nationaux à l’exemple de Barilla en Italie, Quick en France et Red Rooster en Australie 16. Aussi, à l’instar des univers Disney, la culture de la DreamWorks

Animation s’est diffusée mondialement autour de symboliques culturelles et commerciales de _Shrek_ et _Madagascar_. Ces dernières constituent ainsi dans la sphère des loisirs des franchises

qui entraînent des rentrées d’argent considérables. Cette réussite marque la fin du monopole de Disney dans la culture enfantine tandis qu’elle révèle des productions en accord avec

l’irrévérence et le ton décalé des générations montantes. UNE SOCIÉTÉ DE PRODUCTION INDÉPENDANTE MENACÉE Malgré le succès planétaire de DreamWorks Animation, cette société est confrontée aux

faiblesses qui caractérisent les sociétés de production indépendantes, les mêmes qui ont mis en difficulté le studio Disney à ses débuts. Tout d’abord, comme elle ne se trouve pas intégrée

dans une firme multinationale de l’_entertainment_, un échec de l’une de ses productions annuelles peut mettre gravement en péril sa survie financière d’autant plus que les budgets des films

d’animation connaissent une véritable surenchère. À titre d’exemple, le dernier _Shrek_, _Shrek 4, il était une fin _(2010), a été produit pour un montant de 160 millions de dollars. En

d’autres termes, le risque d’une ruine à la suite d’un insuccès s’accroît avec l’augmentation des financements de production et de distribution. À cet égard, il faut considérer l’aléa des

sorties cinématographiques. En effet, les industries créatives demeurent dépendantes de l’humeur et des goûts changeants des spectateurs. Force est de constater que DreamWorks a su exploiter

un style décalé qui a particulièrement plu aux spectateurs. Toutefois, de manière cyclique, les sociétés de production sont en proie à l’essoufflement créatif tandis qu’elles restent

vulnérables aux publics qui soudain se lassent de certaines œuvres. Autrement dit, DreamWorks n’est pas adossée à une firme qui, en la dépassant largement, lui permettrait de se maintenir

malgré des déconvenues en termes d’audiences. En outre, elle ne dispose pas de réseaux de distribution indépendants susceptibles de diffuser mondialement ses œuvres. Alors que sa société

mère disposait d’une branche de distribution nationale avant son rachat par Paramount, elle devait tout de même chercher l’appui d’une _major_ pour triompher au plan mondial. À présent,

DreamWorks Animation est lié à la Paramount pour la distribution de ses films jusqu’à la fin 2012. Celle-ci concerne la diffusion en salles et à la télévision sous ses multiples formes, sur

Internet comme en _home video_. La firme distributrice prélève alors des sommes importantes qui s’élèvent à 8 % des revenus totaux. Elles sont retenues en priorité avant que le studio ne

perçoive les montants lui revenant en tant que producteur 17. Enfin, DreamWorks ne peut capitaliser pleinement ses succès à travers ses productions dérivées. En fait, comme nous l’avons

précédemment observé, ses héros sont utilisés à travers des accords de licence dans des productions de _merchandising_, de _music hall_, de publication enfantine et même dans des parcs

d’attraction. Ces activités rapportent à l’entreprise des revenus non négligeables. Ces dernières années, la firme a diversifié ses sources de revenus notamment à travers des programmes

télévisés reprenant les imaginaires déjà populaires des films (_spin-off_) comme _The_ _Penguins of Madagascar_ (2009) ou _Scared Shrekless_ (2010). Toutefois, les montants perçus sont

substantiellement réduits par la présence d’intermédiaires. Si la société opérait directement dans ces mêmes secteurs – comme peut le faire la firme Disney – les rentrées d’argent seraient

considérablement accrues. CONCLUSION La réussite mondiale de DreamWorks Animation nous porte à penser que les entreprises hollywoodiennes restent dépendantes de leur propre créativité, des

publics et de leurs concurrents. Ce studio a fondé sa prospérité en créant et diffusant des imaginaires innovants. Ces derniers ont durablement pénétré la culture mondiale du cinéma, se

posant même en référence pour les générations montantes. Par conséquent, ils ont restructuré le marché économico-culturel des narrations commerciales mettant fin au monopole de Disney.

Cependant, alors que DreamWorks s’est établi comme l’antithèse de Disney, nous avons pu observer qu’il recourait aux mêmes modes de développement et de marchandisation de ses contenus.

Malgré cette reconnaissance mondiale, son avenir demeure incertain car son statut d’indépendant l’empêche de profiter pleinement de ses créations et le rend vulnérable à court terme aux

échecs cinématographiques. Cette incertitude quant à son devenir conduit beaucoup de spécialistes à conclure que la question n’est pas de savoir si DreamWorks Animation sera finalement

rachetée mais quand il le sera. BIBLIOGRAPHIE Alexandre BOHAS, _Disney, Un capitalisme mondial du rêve_, L’Harmattan, 2010. Ronald GROVER, « DreamWorks Bets on 3D », _BusinessWeek_, 24 mars

2010. Daniel M. KIMMEL, _The Dream Team: the rise and fall of DreamWorks: lessons from the New Hollywood_, Ivan R. Dee, 2006. Nicole LAPORTE, _The Men who would be king_, Houghton Mifflin

Harcourt, 2010. Yvonne PUIG, « Toon Rivalry gets animated », _Variety_, 396 (12), 8 novembre 2004. Lettres aux actionnaires, 2009 * 1Max Horkheimer, Theodor W. Adorno, La Dialectique de la

Raison. Fragments philosophiques, trad., Paris, Gallimard, 1974, p. 130 ; Theodor W. Adorno, « L’Industrie culturelle », Communications, (3), 1964, p. 15. * 2Pour une histoire de la firme

DreamWorks Studios, cf., Nicole Laporte, The Men Who Would be King, New York, Houghton Mifflin Harcourt, 2010 ; Daniel M. Kimmel, The Dream Team: The Rise and Fall of DreamWorks: Lessons

from the New Hollywood, Chicago, Ivan R. Dee, 2006. * 3Tous les chiffres de la présente étude proviennent des rapports annuels de DreamWorks Animation et des sites Internet Box Office Mojo,

The Numbers et IMDB. * 4Chiffres cités par Jeffrey Katzenberg, Lettre aux actionnaires, 2008, 2009. * 5Pixar et Blue Sky ont connu des succès mondiaux ; Le premier studio a notamment sorti

des films à succès mondial tels que les Toy Story (1995, 1999, 2010) et Le Monde de Nemo (2003) tandis que le deuxième s’est imposé avec la franchise L’Âge de Glace (2002, 2006, 2009). *

6Frédéric Martel, Mainstream. Enquête sur cette culture qui plaît à tout le monde, Paris, Flammarion, 2010, p. 70. * 7Yvonne Puig, « Toon Rivalry Gets Animated », Variety, 396 (12), 8 nov.

2004, p. 5. * 8Jeffrey Katzenberg, Lettre aux actionnaires 2004, 2005. * 9DreamWorks Animation a notamment arrêté sa collaboration avec Aardman Animations en matière d’animation stop-motion,

qui s’est terminée avec le film Souris City (2006) * 10DreamWorks, Annual Report 2004, 2005, p. 3. * 11Pour un plaidoyer en faveur des films en 3D, cf., Jeffrey Katzenberg, Lettres aux

actionnaires 2009, 2010 ; Ronald Grover, « DreamWorks Bets on 3D », BusinessWeek, 24 mars 2010. * 12animation studio») en une firme de l’_entertainment_ familial («_family entertainment

company_») Katzenberg, Lettre 2009, op. cit.. " data-value=""> * 13DreamWorks Animation, Annual Report 2004, 2005, p 12-15. * 14DreamWorks Animation, Annual Report 2004,

2005, p. 15 * 15DreamWorks Animation, Annual Report 2009, 2010, p. 10. * 16DreamWorks Animation, Annual Report 2004, 2005, p. 16. * 17DreamWorks Animation, Annual Report 2009, 2010, p. 15.

COMMENT FONCTIONNE HOLLYWOOD ? - ÉPISODE 6/17 D’une position marginalisée au début du 20e siècle, les studios Universal ont rejoint les rangs des plus grandes majors d’Hollywood. Parcours

emblématique des mutations de l’usine à rêve. COMMENT FONCTIONNE HOLLYWOOD ? - ÉPISODE 2/17 Forte du prestige de son patrimoine cinématographique, nul ne conteste le statut de studio

légendaire d'Hollywood à la Paramount. Cependant, et malgré son désir d'innovation, la filiale de Viacom semble se reposer sur son catalogue et délaisser les contenus.